Vì Sao Nhiều Mega-Resort Trở Thành “Sống Dở, Chết Dở”?
- Ban Văn Phòng VnTPA
- 7 minutes ago
- 12 min read
Có phải do du lịch sụt giảm?
Có một nghịch lý đáng chú ý của ngành du lịch – khách sạn hiện nay:
Du lịch toàn cầu vẫn tăng trưởng, nhưng không phải mọi khách sạn, resort và dự án nghỉ dưỡng đều hưởng lợi như nhau.
Theo JLL, năm 2025 lượng khách du lịch quốc tế toàn cầu đã vượt mức trước đại dịch. Năm 2026, JLL tiếp tục đánh giá ngành khách sạn đang bước vào một chu kỳ đầu tư mới, với nhu cầu du lịch và nguồn vốn quay trở lại mạnh mẽ. Đồng thời, JLL cũng nhấn mạnh rằng hiệu quả vận hành giữa các thị trường và tài sản đang ngày càng phân hóa.
Điều này dẫn đến một kết luận quan trọng:
Vấn đề của bất động sản nghỉ dưỡng không phải là “có khách du lịch hay không”, mà là một tài sản cụ thể có khả năng biến nhu cầu du lịch thành doanh thu và dòng tiền bền vững hay không.
Đó chính là điểm yếu có thể khiến một số mega-resort rơi vào trạng thái “sống dở, chết dở”.
1. Sai lầm gốc rễ: xây một bất động sản lớn nhưng lại cần vận hành như một doanh nghiệp du lịch
Một khu nghỉ dưỡng lớn thực chất có hai lớp giá trị khác nhau.
Lớp thứ nhất là bất động sản:
Đất, villa, condotel, khách sạn, nhà hàng, sân golf, cảnh quan, tiện ích và các công trình xây dựng.
Lớp thứ hai là business hospitality:
Khách hàng, công suất sử dụng, giá bán, doanh thu F&B, sự kiện, trải nghiệm, thương hiệu, dịch vụ, nhân sự, marketing, doanh thu phụ trợ và khả năng khách quay lại.
Sai lầm xảy ra khi nhà phát triển đánh giá quá cao lớp thứ nhất nhưng đánh giá thấp lớp thứ hai.
Một dự án có thể bán được hàng nghìn căn villa và thu về một lượng vốn rất lớn trong giai đoạn phát triển.
Nhưng sau khi tài sản đã bán xong, bài toán chuyển sang:
Ai tạo khách?Ai vận hành?Ai chịu chi phí?Ai bảo trì?Ai tái đầu tư?Ai chịu trách nhiệm về trải nghiệm khách hàng?Và quan trọng nhất: doanh thu khai thác thực tế có đủ để nuôi tài sản hay không?
Đây là lý do mô hình “xây → bán → thu tiền” fundamentally khác với mô hình “xây → vận hành → tạo khách → tạo doanh thu → tái đầu tư → duy trì giá trị tài sản”.
Nghiên cứu của Cornell về các cấu trúc sở hữu và vận hành khách sạn cho thấy việc tách biệt giữa real estate, thương hiệu và management là một cấu trúc phổ biến của ngành hospitality hiện đại. Các hợp đồng quản lý chỉ thực sự hiệu quả khi lợi ích của chủ sở hữu, đơn vị vận hành và các bên tài trợ được căn chỉnh.
Một nghiên cứu gần đây trên 255 khách sạn thuộc các chuỗi quốc tế cũng cho thấy một nghịch lý đáng chú ý: mô hình sở hữu trực tiếp có thể tạo hiệu quả vận hành tốt nhưng đòi hỏi vốn lớn hơn, trong khi các mô hình không sở hữu như management contract hoặc franchising có thể đạt hiệu quả kinh tế cao hơn nhờ giảm nhu cầu vốn và rủi ro.
Nói cách khác:
Một resort không thể được đánh giá chỉ bằng giá trị tài sản đã xây dựng. Nó phải được đánh giá bằng khả năng vận hành tài sản đó như một doanh nghiệp.
2. Quy mô càng lớn, “gánh nặng vận hành” càng lớn
Một mega-resort không chỉ là vài trăm phòng ngủ.
Nó có thể bao gồm:
hàng trăm hecta cảnh quan;
hàng nghìn phòng hoặc villa;
đường nội khu;
hồ bơi;
sân golf;
nhà hàng;
spa;
bãi biển;
hệ thống điện nước;
xử lý nước thải;
an ninh;
cây xanh;
bảo trì;
nhân sự;
marketing;
vận chuyển nội khu;
tiện ích giải trí;
và hàng loạt tài sản phải duy trì liên tục.
Một phần lớn trong số đó tạo ra chi phí cố định hoặc bán cố định.
Khi nhu cầu giảm, doanh thu có thể giảm rất nhanh trong khi nhiều chi phí không thể giảm tương ứng.
Vì vậy, không nên sử dụng một con số cứng kiểu “occupancy dưới 35–45% là chắc chắn lỗ” cho mọi resort.
Điểm hòa vốn phụ thuộc vào:
Occupancy + ADR + RevPAR + doanh thu F&B + doanh thu phụ trợ + cơ cấu nhân sự + chi phí vốn + nợ vay + mùa vụ + quy mô tài sản.
Một resort có thể có occupancy tương đối cao nhưng vẫn có dòng tiền yếu nếu giá phòng thấp, chi phí quá lớn hoặc tỷ lệ doanh thu phụ trợ thấp.
Ngược lại, một resort có occupancy thấp hơn nhưng ADR cao, khách chi tiêu nhiều và cơ cấu chi phí tốt vẫn có thể tạo ra lợi nhuận.
Vì vậy, chỉ nhìn occupancy là chưa đủ.
3. Vòng xoáy nguy hiểm: doanh thu giảm → cắt chi phí → chất lượng giảm → khách giảm tiếp
Đây là một trong những rủi ro lớn nhất của tài sản hospitality quy mô lớn.
Khi dòng tiền bắt đầu yếu, doanh nghiệp thường phải cắt giảm:
nhân sự → dịch vụ → marketing → bảo trì → cảnh quan → tái đầu tư.
Nhưng trong hospitality, chất lượng sản phẩm chính là một phần của khả năng tạo doanh thu.
Khi cảnh quan xuống cấp, phòng xuống cấp, dịch vụ kém, tiện ích đóng cửa hoặc trải nghiệm không còn tương xứng với giá bán:
Khách giảm → giá phải giảm → RevPAR giảm → dòng tiền giảm → ít tiền tái đầu tư → tài sản tiếp tục xuống cấp.
Một tài sản có giá trị xây dựng rất lớn vì thế vẫn có thể bước vào một vòng xoáy suy giảm giá trị khai thác.
Đây là lý do trong ngành khách sạn, capital expenditure (CapEx) không phải là khoản có thể cắt vô thời hạn.
Trì hoãn bảo trì có thể giúp báo cáo tài chính ngắn hạn đẹp hơn, nhưng có thể làm giảm khả năng cạnh tranh của tài sản trong dài hạn.
4. “Một điểm đến, hai chế độ vận hành” có thể phá vỡ thương hiệu chung
Đây là rủi ro đặc biệt lớn đối với các dự án mixed-use, condotel, villa và resort có nhiều chủ sở hữu.
Giả sử trong cùng một khu:
căn A được vận hành theo tiêu chuẩn 5 sao;
căn B do chủ sở hữu tự khai thác;
căn C được cho thuê qua nền tảng OTA với giá thấp;
căn D đóng cửa nhiều tháng;
tiện ích lại do một đơn vị khác quản lý.
Trên giấy tờ, tất cả vẫn thuộc cùng một “resort”.
Nhưng trong mắt khách hàng, đó là một trải nghiệm duy nhất.
Khách không quan tâm:
“Đây là lỗi của chủ căn hộ hay lỗi của operator?”
Họ chỉ nhớ:
“Resort này không tốt.”
Đó là vấn đề thương hiệu.
Nghiên cứu của Cornell về các mô hình mixed-use/timeshare cũng nhấn mạnh rằng lợi ích của mô hình mixed-use là rất lớn nhưng đi cùng những rủi ro về cấu trúc và vận hành cần được quản trị ngay từ đầu.
Vì vậy, mixed-use không sai.
Sai là thiết kế một hệ thống sở hữu phức tạp nhưng không có cơ chế governance và operating model đủ mạnh để bảo đảm trải nghiệm thống nhất.
5. Du khách không biến mất — nhưng họ ngày càng có nhiều lựa chọn hơn
Đây là điểm cần nhìn khác với cách lập luận cũ.
Không có bằng chứng cho thấy người tiêu dùng đang “quay lưng với du lịch”.
Ngược lại, McKinsey cho biết thị trường travel experiences — bao gồm du lịch, hàng không và lưu trú — tăng trưởng 4,4% trong giai đoạn 2023–2025. McKinsey cũng nhận định nhu cầu du lịch vẫn mạnh nhưng khách hàng ngày càng muốn những trải nghiệm phù hợp với nhu cầu cá nhân thay vì một mô hình “one-size-fits-all”.
Nói cách khác:
Không phải travel đang suy yếu. Mà là cuộc cạnh tranh để giành thời gian và ngân sách của du khách đang khốc liệt hơn.
Một khách hàng ngày nay có thể lựa chọn:
mega-resort;
boutique hotel;
wellness retreat;
homestay cao cấp;
villa riêng;
city hotel;
farm stay;
destination dining;
golf resort;
cultural experience;
short getaway;
hoặc thậm chí một chuyến đi trong ngày mà không cần lưu trú.
Do đó, một resort không thể mặc định rằng:
“Tôi xây một khu rất lớn thì khách sẽ đến.”
Nó phải trả lời:
“Tại sao khách phải đến đây thay vì hàng chục lựa chọn khác?”
6. Trải nghiệm đang trở thành một phần ngày càng quan trọng của sản phẩm hospitality
Deloitte nhận định khách hàng thế hệ mới không chỉ tìm kiếm những tiêu chuẩn cơ bản của lưu trú mà ngày càng kỳ vọng nhiều hơn về guest experience, cá nhân hóa và khả năng tạo ra sự khác biệt để thúc đẩy loyalty và repeat business.
McKinsey cũng ghi nhận sự gia tăng của nhu cầu đối với các trải nghiệm trực tiếp, đặc biệt trong wellness và các hình thức trải nghiệm có tính chuyên biệt. Trong khảo sát wellness 2025 của McKinsey, 30% là mức “net purchase intent” đối với boutique fitness và wellness retreats; tại Mỹ, 56% người mua các dịch vụ trực tiếp cho biết họ sẵn sàng di chuyển từ hai giờ trở lên cho wellness retreats.
Điều này không có nghĩa:
“Resort lớn = lỗi thời.”
Mà có nghĩa:
Quy mô không còn tự động tạo ra giá trị.
Quy mô chỉ có giá trị khi nó giúp tạo ra nhiều trải nghiệm hơn, nhiều lý do đến hơn, thời gian lưu trú dài hơn, mức chi tiêu cao hơn và tỷ lệ quay lại cao hơn.
7. “Destination” quan trọng hơn “building”
Một mega-resort thành công không đơn thuần là một nơi để ngủ.
Nó phải trở thành một destination.
Khách có thể đến vì:
biển + golf + ẩm thực + âm nhạc + wellness + trẻ em + sự kiện + thiên nhiên + mua sắm + văn hóa + giải trí.
Khi đó, doanh thu không chỉ đến từ phòng.
Nó đến từ:
Room + F&B + Golf + Spa + Events + Entertainment + Retail + Membership + Experiences.
Đây là lý do một tài sản có thể có hiệu quả kinh tế rất khác dù cùng có diện tích đất và số phòng tương đương.
Một resort chỉ bán phòng là một bài toán. Một destination bán cả hệ sinh thái trải nghiệm là một bài toán hoàn toàn khác.
8. Hạ tầng kết nối là một phần của mô hình tài chính
Một dự án nghỉ dưỡng có thể được thiết kế tuyệt đẹp nhưng nếu khách mất quá nhiều thời gian và chi phí để đến đó, demand thực tế có thể thấp hơn mô hình tài chính ban đầu.
Đặc biệt với mega-resort:
sân bay + cao tốc + đường kết nối + phương tiện di chuyển + thời gian đi lại
có thể quyết định trực tiếp khả năng đạt occupancy.
Điều này đặc biệt quan trọng vì một tài sản quy mô lớn cần một lượng khách rất lớn để hấp thụ hệ thống chi phí cố định.
Nếu hạ tầng đến chậm:
khách đến chậm → doanh thu thấp → dòng tiền yếu → khả năng tái đầu tư giảm.
Và khi hạ tầng hoàn thành, dự án có thể đã bước vào một bài toán tài chính hoàn toàn khác.
9. Tính mùa vụ là “kẻ giết người thầm lặng” của các tài sản quá lớn
Một resort có thể kín phòng trong mùa cao điểm nhưng vẫn có vấn đề về dòng tiền cả năm.
Ví dụ:
3–4 tháng cao điểm rất mạnh+ 8–9 tháng thấp điểm
không giống với:
12 tháng có demand tương đối ổn định.
Trong thời gian thấp điểm, phần lớn tài sản vẫn phải tồn tại:
nhân viên;
bảo vệ;
cây xanh;
hồ bơi;
điện nước;
bảo trì;
an ninh;
marketing;
hệ thống kỹ thuật.
Do đó, quy mô phải tương thích với demand quanh năm, chứ không chỉ với demand của mùa cao điểm.
10. Điều đáng chú ý: ngành hospitality hiện nay không hề “chết”
JLL cho biết năm 2025 đầu tư trực tiếp vào khách sạn toàn cầu tăng 22% so với đáy năm 2023. JLL cũng dự báo năm 2026 tiếp tục là một chu kỳ đầu tư tích cực, trong đó luxury resorts và trophy assets vẫn là những nhóm được nhà đầu tư quan tâm.
PwC cũng dự báo RevPAR của ngành lodging Mỹ tăng 2,9% trong năm 2026, trong khi tăng trưởng demand 3,2% vượt tăng trưởng supply 2,3%.
Như vậy, kết luận rằng:
“Resort lớn đang thất bại vì người ta không còn muốn đi du lịch”
là không chính xác.
Thực tế gần với điều ngược lại:
Du lịch vẫn tăng, nhưng vốn và khách hàng đang ngày càng chọn lọc hơn đối với nơi họ chi tiền.
11. Bài toán thực sự là “Asset Scale” hay “Demand Scale”?
Đây có lẽ là cách nhìn quan trọng nhất đối với bất động sản nghỉ dưỡng.
Một nhà phát triển có thể hỏi:
“Tôi có thể xây được bao nhiêu?”
Nhưng nhà vận hành phải hỏi:
“Thị trường có thể hấp thụ bao nhiêu?”
Hai con số này phải tương thích.
Nếu:
Asset Scale > Demand Scale
dự án sẽ phải mang một lượng tài sản quá lớn trên một lượng demand quá nhỏ.
Khi đó:
Occupancy giảm → ADR giảm → RevPAR giảm → dòng tiền giảm → CapEx giảm → chất lượng giảm.
Ngược lại, nếu:
Demand Scale > Asset Scale
thì tài sản có thể đạt:
occupancy cao + pricing power + vòng quay khách tốt + doanh thu phụ trợ cao.
Đó là lý do “lớn hơn” không đồng nghĩa với “tốt hơn”.
12. Mô hình mới không nhất thiết phải nhỏ — mà phải “đúng quy mô”
Một resort lớn vẫn có thể cực kỳ thành công nếu:
có vị trí chiến lược;
có thương hiệu;
có demand thật;
có khả năng tạo destination;
có nhiều nguồn doanh thu;
có operator chuyên nghiệp;
có cấu trúc sở hữu hợp lý;
có khả năng quản trị mùa vụ;
có nguồn vốn đủ dài;
và có CapEx để duy trì tài sản.
Ngược lại, một boutique resort nhỏ vẫn có thể thất bại nếu:
vị trí kém;
không tạo được demand;
giá bán không đủ;
chi phí quá cao;
vận hành yếu;
hoặc phụ thuộc quá nhiều vào một mùa du lịch.
Vấn đề không phải “lớn hay nhỏ”.
Vấn đề là:
Quy mô tài sản có phù hợp với quy mô nhu cầu và năng lực vận hành hay không.
KẾT LUẬN
Sự thất bại của một mega-resort không phải là bằng chứng cho thấy ngành du lịch thất bại.
Ngược lại, dữ liệu quốc tế hiện nay cho thấy nhu cầu du lịch vẫn rất mạnh và dòng vốn vào hospitality đang quay trở lại. Nhưng chính sự tăng trưởng đó đang làm nổi bật một sự thật:
Không phải mọi mét vuông bất động sản nghỉ dưỡng đều có giá trị như nhau.
Giá trị nằm ở khả năng biến mét vuông đó thành:
khách hàng → trải nghiệm → doanh thu → dòng tiền → tái đầu tư → giá trị tài sản.
Một dự án có thể có:
hàng trăm hecta đất, hàng nghìn căn villa và hàng nghìn tỷ đồng vốn đầu tư
nhưng vẫn thất bại nếu không tạo ra đủ demand và không vận hành được hệ thống đó một cách hiệu quả.
Ngược lại, một tài sản nhỏ hơn nhiều nhưng có:
vị trí tốt + trải nghiệm khác biệt + công suất sử dụng cao + vòng quay khách tốt + doanh thu trên mỗi mét vuông cao + vận hành tinh gọn
có thể tạo ra hiệu quả kinh tế vượt xa một đại dự án.
Vì vậy, câu hỏi quan trọng nhất của bất động sản nghỉ dưỡng không còn là:
“Dự án lớn đến đâu?”
mà là:
“Dự án tạo ra bao nhiêu giá trị kinh tế trên mỗi mét vuông, mỗi khách và mỗi đồng vốn đầu tư?”
Và câu hỏi cuối cùng — cũng là câu hỏi quyết định sự sống còn:
Sau khi xây xong, đây là một bất động sản để bán… hay là một doanh nghiệp hospitality có khả năng tạo ra dòng tiền trong 20–30 năm?
Đó chính là ranh giới giữa một “resort” thành công và một “mega-project” khổng lồ nhưng sống dở, chết dở.
Một nguyên tắc:
Build less. Operate better. Create more reasons to visit. Generate more revenue from every customer.
Hay nói bằng tiếng Việt:
Không nhất thiết phải xây lớn hơn. Phải vận hành tốt hơn, tạo nhiều lý do để khách đến hơn và tạo nhiều giá trị hơn trên mỗi khách hàng.
THÂN THANH VŨ
Sáng lập viên, Chủ tịch VnTPA
Ghi chú: Do đây là bài dành cho dân trong ngành nên có sử dụng các thuật ngữ chuyên ngành tiếng Anh. Ban đọc có thể tự tra. Cảm ơn đã quan tâm, theo dõi.
Xem thêm:
Liên hệ Ban văn phòng VnTPA
M: 0829999000 (Zalo / Viber / Whatsapp)
Comments